‘코로나19 위기 극복을 위한 소비재 기업의 대응 전략 보고서’ 발표

글로벌 컨설팅 기업 베인앤드컴퍼니(Bain&Company)가 ‘코 로나19 위기 극복을 위한 소비재 기업의 대응 전략 보고서’ 를 발표했다.

베인은 소비재 기업의 코로나19 위기 대응 방안을 세 단계로 나눠 제시하고, 현재 미국과 대부분 유럽 국가가 속한 2단계인 ‘본 격확산’ 단계가 지나면 점차 정상적인 상황으로 회복되는 ‘뉴 노멀 (New Normal)’이 도래한다고 정의했다.

이와 함께 지금은 무엇보다 ‘코로나19 전담 대응팀’ 구성이 시 급하다고 제안하며, 위기 상황일수록 소비자들은 기업의 대응을 주시하는 만큼 과감한 결단과 사회적 공감으로 진정한 리더십을 발휘할 때라고 강조했다.

코로나19 전염병이 전 세계로 빠르게 확산되고 있는 가운데 3 월 11일 세계보건기구(WHO가) 코로나19를 ‘팬데믹(pandemic)’, 즉 전염병 경보단계 중 가장 높은 ‘최고 위험 단계’로 규정했다.

이렇듯 코로나19 사태가 장기화됨에 따라 전 산업군에 걸쳐 코 로나19 위기 대응이 최우선 과제가 됐다. 특히 중장기적으로 소비 자 라이프스타일에 큰 영향을 미칠 것으로 전망되면서 소비재 기 업들은 포스트코로나 시대에 대응한 전략 마련에 고심하고 있다.

재난방지용 상품 및 식료품 수요 급증하고 온라인 식품몰 이용 급증

베인은 소비재 기업의 대응전략을 제시하기에 앞서 코로나19가 발병한 중국, 현재 가장 빠른 확산속도를 보이고 있는 이탈리아 사례를 통해 코로나19가 소비재 기업에게 미치는 영향을 다각도 로 분석했다.

코로나19가 소비재 기업에 미치는 영향은 제품 카테고리별로 다르다. 가장 큰 영향을 받고 있는 카테고리는 마스크, 손 소독제 등 감염 방지 용품으로 이들 카테고리는 수요가 급증하며 공급 부
족과 이로 인한 잦은 품절 현상을 보이고 있다. 영유아식과 상온 식자재 등 일상 식료품 역시 가정 내 식료품 비축 욕구가 높아지 며, 수요가 증가하고 있다.

유통 채널별 영향을 살펴보면, 사재기 수요 및 가정 내 소비 증 가로 슈퍼마켓, 대형마트 등 전통 오프라인 식료품 채널의 판매량 이 증가하며, 소비자가 외출 및 타인과의 접촉을 꺼리면서 온라인 식품채널 매출이 급증했다.

베인앤드컴퍼니의 유통 및 소비재 부문 강지철 파트너는 “코로 나19 사태로 인한 상품 수요의 급증 및 급감 현상은 소비재 기업 들에게 극심한 긴장감과 스트레스를 유발하고 있다”며 “기업들은 생산은 물론, 배송 및 유통, 고객 및 거래처 관리, 마케팅 접근방 식 등 기존 전략을 전사 차원에서 빠르게 재조정해야만 하는 긴급 한 상황에 처했다”고 설명했다.

코로나19 종료 후 눌렸던 소비심리 해방되며 럭셔리 및 비필수재 수요 증가

코로나19가 진정된 후에는 카테고리별로 수요 변화 및 회복 양상 도 다를 것으로 분석된다. 코로나19 사태 확산 시기 수요가 급증 한 ‘재난대비’ 품목 경우 사태 종료 후에는 수요가 급감하며, 건강 위생 용품 등 사재기가 일어난 일부 생활 필수품도 같은 양상이 예측된다.

위기 대응 방식이 ‘뉴 노멀’ 이후의 기업 위상 좌우

베인앤드컴퍼니는 코로나19 발병부터 확산, 회복에 이르는 세 단 계별로 나타나는 현상을 분석하고, 각 지역별 단계에 맞는 기업의 대응방안을 주문했다.

먼저 1단계인 ‘코로나19 발병’ 단계 경우 이미 전 세계 대부분 국가에서 진행 중이다. 아직 수많은 사람들이 감염된 상태는 아니 므로 평범한 일상생활이 지속된다. 그러나 일부 필수재에 한해 사 재기 현상이 시작되므로 해당 카테고리 기업은 수요 급증에 신속 히 대비해야 하며, 반대로 비필수재 기업 경우 수요 감소에 적응 할 준비를 해야 한다.

2단계 ‘본격 확산’ 단계는 바이러스가 광범위하게 확산되는 시 기로 현재 미국과 상당수 유럽 국가가 2단계에 해당한다. 각국 정 부에서 감염 확산을 방지하기 위해 격리, 휴교, 공공장소 폐쇄 등 의 제한적 조치를 취하기 시작한다. 이로 인해 노동력 부족 등 공 급망 차질이 발생한다.

3단계인 ‘회복 및 그 이후’는 점차 정상 생활로 돌아오는 시기로 코로나19에 어떻게 대응했느냐에 따라 기업의 시장 내 위치와 고 객 관계가 달라질 것이다. 또한 소비 패턴 및 지출 목록에 큰 변화 가 일어날 전망이다.

코로나19 리스크 대응을 위한 9가지 액션플랜

1. ‘코로나19’ 전담 대책팀 구성하고, 자율 권한을 부여한다.

•  다양한 부서를 아우르는 비상대책팀을 구성하고, 가상의 워 룸 (war room) 기능을 수행할 수 있도록 지원한다.

•  긴급한 상황에서 신속하고 효과적인 의사 결정이 내려질 수 있 도록 각 국가나 지역별로 자율적 권한을 부여하고 최고 경영자 와 직접 소통할 수 있는 채널을 구축한다.

•  주요 업무는 내외부 커뮤니케이션 관리, 위기 대응책 수립/검 토/조정, 내부 KPI(핵심성과지표) 지수 보고 세 가지로 범위를 명확히 하고, 최악의 경우 사무실을 폐쇄할 수 있는 경우에 대 비한 업무 환경이 구축돼야 한다.

•  대책팀 인력 중 최소 한 명을 지정해 바이러스 확산 현황, 소비
트렌드 및 수요 변화, 경쟁 기업의 대응 방안 모니터링 업무를 전담토록 한다.

2. 직원보호를 최우선 순위로 삼는다.

•  원격 근무가 가능하도록 솔루션을 도입하고 재택 근무 요건을 갖추도록 한다. 컨디션이 좋지 않은 직원에게는 자택근무를 권 고하고, 필요시 해당 직원을 검사하거나 귀가 조치한다.

•  불가피한 경우가 아니라면 20명 이상의 직원이 모이는 행사는 취소한다. 출장 규모 역시 축소하거나 취소하고, 미팅 업무는 화상 회의나 컨퍼런스 콜로 대체한다.

•  엘리베이터, 회의실, 화장실, 공기청정기, 에어컨 공조기 등의 소 독을 철저히 시행하고, 필요시 구내식당 및 탕비실을 폐쇄한다.

•  손 청결 및 사무용품 위생관리에 각별한 주의를 요청하고, 이 를 위해 필요한 위생 용품 혹은 개인 보호 장비(소독용 물티슈, 마스크, 장갑 등)는 회사가 지급하도록 한다. 이러한 조치는 개 인 위생 상태가 자칫 제품 오염으로 이어질 수 있는 생산직 직 원이나 고객 및 거래 업체와의 접촉이 잦은 영업팀 직원에게 매 우 중요하다.

• 지역 내 감염이 빠르게 확산될 경우 직원간 안전거리 확보를 위 해 같은 사무실에 근무하는 직원들을 2개 이상의 사무실로 나눠 분산 배치하도록 한다. 또한 핵심 인력에 대해 비상시 백업 인 력 후보자를 미리 파악해두고 해당 직원이 감염될 경우 바로 대 체 인력이 투입될 수 있도록 대비한다.

3. 생산계획 및 재고현황을 신속하게 점검, 조율한다.

•  공급 지속성을 확보하기 위한 비상계획을 수립한다.

•  공장가동 및 창고관리 등 기본 업무에 필요한 필수 인력 풀을 확보하고, 작업환경 전반에 안전 시스템을 작동하는 한편, 직원 들의 건강유지에 만전을 기한다.

•  코로나19의 글로벌 확산세가 지속되고 있는 만큼 생산량을 여 러 국가, 공장, 팀으로 나눠 생산감소 리스크를 최소화한다. 생 산이 완전 중단되는 최악의 사태를 피하기 위해 생산 유연성을 확보하고, 공급 지속성을 확보하기 위한 조치를 광범위하게 실 시한다. 이를 위해 인력, 원자재 수급, 창고운용, 물류에 걸친 공급망에서 가장 취약한 부분을 파악해 우선순위에 따라 해결 하도록 하고, 광의의 제조 에코시스템을 활용하도록 한다.

•  생산계획을 조정할 때는 상품 카테고리와 유통채널, 두 가지 관점에서 고려돼야 한다.

먼저 수요가 높은 카테고리 상품생산을 늘리고, 일시적 수요감 소를 보이거나 감소가 예상되는 카테고리 생산 규모를 축소한 다. 베스트셀러 상품인 ‘히어로(hero)’ SKU와 판매빈도가 높은 포장단위 위주로 취급 아이템을 축소하는 것이 바람직하다. 두 번째는 온라인, 슈퍼마켓, 대형마트, 창고형 할인점 등 수요가 급증하고 있는 채널에 적합한 상품 생산을 확대한다.

•  광의의 제조 에코시스템을 가동해 원자재 수급의 불안정성을 최소화하고, 수요가 높은 상품의 재고량을 증대하는 한편, 시장 에 신속하게 유통될 수 있도록 인기상품 재고를 최대한 시장에 근접하게 배치하도록 한다. 현재의 수요 패턴에는 자동 재고 보 충과 같은 시스템이 유효하지 않으므로 일시 중단하도록 한다.

4. 협업 강화, 주문 최소 물량제 실시 등 물류 유연성을 확보한다.

•  당국과의 협업 하에 봉쇄 예상 지역 및 해당 지역 내 운송 방안 을 파악한다.

•  매장과 최대한 가까운 위치에 재고를 보관할 수 있도록 운송 계획을 재검토한다. 예를 들어, 기존 물류센터를 거치지 않고 직접 매장으로 재고를 운송하는 식의 대대적인 전술 전환이 필 요하다.

•  단기적으로 수요가 급증하고 있는 카테고리 중심으로 운송 일 정을 수립한다. 기존의 비필수 카테고리 운송 일정을 취소해 운 송 역량을 확보하고 필요시 주문 최소 물량제를 실시한다.

•  제3자 물류업체나 혼적화물운송(LTL) 등 다양한 물류 옵션을 확보한다.

•  창고와 물류센터별로 각각 다른 물류업체를 배정, 운송 흐름을 세분화함으로써 바이러스 확산 리스크를 최소화한다.

•  외부 물류 파트너사들에게 회사의 위생 지침을 따를 수 있도록 요청하고, 트럭 및 운송 차량을 수시로 소독할 수 있도록 조치 한다.

5. 고객사와 긴밀한 관계를 유지하면서 수요변화에 대응한 협상 전 략을 구사한다.

•  중요도가 높은 채널 경우 어카운트 매니저가 고객사 요구에 실 시간으로 즉시 대응할 수 있도록 한다. 위기상황에서 고객사는 평소보다 높은 수준의 커뮤니케이션을 기대한다.

•  어카운트 매니저는 협상의 초점을 기존의 구매 관점에서 공급 지속성 확보로 전환한다. 경우에 따라 매출채권 조건 완화나 ‘납 기 내 예정 물량 공급’ 조항 위반시 벌금 일시 면제 등 일시적 절충안이 필요할 수 있다. •  여러 부서에서 차출된 애자일(Agile)팀을 구성, 고객의 페인 포 인트(pain point)와 장애물을 신속히 제거하고 유용한 해결책을 제시한다.

•  온라인 채널로의 이동을 더욱 가속화한다. 코로나19 사태가 진 행되는 동안 온라인 채널로 이동한 수요가 장기간 온라인 채널 에 머물 가능성이 높다. 이는 곧 온라인 채널에 맞는 포장 단위 로의 전환이 필요하다는 것을 의미한다. 일부 업체는 한 단계 더 나아가 온라인 채널을 위한 자동 재고 보충 체계 도입을 고 려하고 있다.

•  일부 카테고리 경우 구매 패턴 변화에 대응하기 위해 포장 단 위를 늘리거나 벌크 판매로 대처한다. •  가격과 프로모션을 통제한다. 프로모션 활동을 축소해 불필요 하게 예산을 허비하는 일이 없도록 한다. 소독약, 의료용품, 손 소독제 등 민감한 상품군 경우 프로모션 전면 중단을 고려한다. 실제 일부 국가에서는 정부가 이들 품목의 가격을 고정했다.

•  기존에 가격 책정 및 프로모션 업무에 투입하던 시간과 에너지 를 공급 관련 논의에 집중한다. 위기 중에 유통사가 재고 수준 을 유지할 수 있도록 돕고 성공적으로 위기를 이겨내는 데 기여 한 노력은 위기 이후 고객 관계 개선으로 이어질 수 있다.

6. 마케팅 채널 전략 조정하고 고객에게 전달하는 콘텐츠와 메시지 를 재정비한다.

•  소비자 행태 변화에 맞춰 고객 접점을 조정한다. 옥외 광고 시 설이나 전통 미디어보다는 온라인 및 디지털 미디어에 집중하 고, 코로나19로 이용이 급증하고 있는 게임, 교육 네트워크 및 건강 채널 등으로 광고 매체를 전환한다.

•  절대적으로 중요한 마케팅 활동 외 부수적인 활동들은 모두 축 소함으로써 현금 및 자금 흐름을 단기적으로 개선한다.

•  전달하는 콘텐츠 및 메시지가 현재의 위기 상황에 유의미하도 록 재정비한다. 현 상황에 대한 공감을 적극 표현하고 부적절한 캠페인은 전면 취소함으로써 브랜드 이미지에 끼칠 수 있는 부 정적인 영향을 방지한다.

•  채널별로 비용 대비 효익이 미미한 광고 활동은 철수하도록 한다.

7. 현금 흐름과 자본을 철저히 관리하고, 인수합병 움직임을 주시한다.

•  위기 상황에는 운전자본을 철저히 관리하고, 자본 지출을 분석 함으로써 우선순위가 낮은 전략 및 프로젝트를 미루거나 없애는 작업이 중요하다. 업계 전체에 자금 압박이 발생할 수 있으 므로 이는 모든 소비재 기업에 해당하는 사항이다.   수요가 급증한 카테고리를 취급하는 기업들은 생산 및 물류 가 동을 증대시키기 위해 예비 인력을 투입하면서 단기적으로 비 용이 증가할 것이다. 그러나 이들 기업 중 일부는 투자한 자금 을 시장에서 즉시 회수하지 못할 수 있다. 또한 수요가 감소하 는 카테고리나 쇠퇴하고 있는 채널과 거래하는 기업들은 현금 부족에 직면한 고객사로부터 대금 지급을 받는 데 어려움을 겪 을 수 있다.

•  회전율이 낮은 제품은 가격 인하를 통해 재고자산 회전율을 높 일 수 있고, 빠른 현금 전환을 통해 다양한 운전자본 확대 조치 를 취할 수 있다. 또한 필요시 중요도가 떨어지는 직원 교육훈 련 프로그램을 취소하고 관련 영역에 대한 마케팅 지출도 줄임 으로써 간접비를 절감할 수 있다.

•  진행하던 인수합병(M&A) 건은 차질을 빚을 가능성이 높지만, 일부 경우에는 오히려 기회가 될 수 있다. 회사 내 인수합병팀 및 투자은행 등과 협력해 거래 종료일 연기 및 밸류에이션 변화 에 대비하는 사전 대책을 수립한다. 동시에 코로나19 이후, 재 정적으로 치명적인 타격을 입은 매물 가운데 유망한 기업이 있 는지 예의주시한다.

•  전반적인 경영 여건상 대규모의 비용 절감 노력이 필요하다. 회사 내 모든 이해관계자들과의 긴밀한 논의를 거쳐 치밀한 비 용절감 대책을 수립한다.

8. 소비자, 임직원, 정부 등 시장 이해관계자와의 커뮤니케이션 및 협력을 강화한다.

•  코로나19와 같은 위기상황에서 소비재 기업은 사회를 지탱하 는 데 있어 중요한 역할을 한다. 이를 위해 회사의 고위 경영진 이 시장 당국과 열린 소통 채널을 유지하는 것은 필수다. 사재 기나 품절 현상 혹은 봉쇄 가능성이 있는 지역과 물류 제약 등 과 관련해 해당 정부의 의견이나 판단을 빠르게 파악하고 대응 할 수 있기 때문이다. 상품이 재난시에 유용한 품목이라면 새로 운 판매망을 뚫을 수도 있다. 그러나 기업이 당국이 권고한 예 방조치와 보건 지침을 따르지 않을 경우에는 평판에 심각한 훼 손을 발생할 수 있다는 점을 명심해야 한다.

•  모든 직원은 중요한 내부 소식을 외부에서 듣기보다 리더에게 직접 듣기를 원한다. 직원들에게 안전에 대한 확신을 심어주기 위해서는 직원 보호를 위한 구체적인 사항들이 포함된 커뮤니케이션이 이루어져야 한다.

9. 비즈니스적 이해관계를 넘어선 사회적 공감을 적극 표현한다.

•  현재 사회가 겪고 있는 전례 없는 위기 상황에서 소비재 기업 은 중요한 인도적 역할을 수행할 수 있으며, 고통받는 사람들을 위해 비즈니스 차원을 넘어선 공감을 적극 표현할 필요가 있다.

•  위기 극복을 위해 지원을 약속하는 마케팅 메시지만으로는 부 족하다. 그보다 더욱 강력한 행동과 대응을 보여주어야 한다.

•  가장 간단하고 일반적으로 취할 수 있는 행동은 병원과 의료기 관에 성금을 기부하는 것이다. 중국에서는 많은 소비재 기업이 이러한 조치를 취했는데 일례로 글로벌 명품 그룹 LVMH는 1 월 말 의료용품족을 지원하기 위해 중국 적십자에 230만달러를 기부하겠다고 밝혔다. 그 외 케어링(Kering), 로레알(L’Oréal), 에스티로더(Estée Lauder) 등의 기업들도 성금 기부 대열에 동 참했다.      이탈리아에서는 대형마트 에셀룽가(Esselunga)가 이탈리아 국 내 병원에 250만 유로를 기부하고 가장 고위험군인 65세 이상 고객들에게 무료 온라인 배송 서비스를 제공한 바 있다.

•  한 발 더 나아가 기업 내 자원과 역량을 활용해 실질적인 재 난 지원 및 구호를 제공하는 기업도 있다. 앤호이저 부시 (Anheuser-Busch)는 30년이 넘는 기간 동안 재난 구호 활동 의 일환으로 긴급 식수 지원 활동을 지속했고, 미국 내에서만 8000만 캔이 넘는 식수를 지원했다. 재난 상황이 발생해 구호 활동이 필요할 경우 맥주 생산을 중단하고 긴급 지원 식수 생산 으로 전환하기도 했다.
한편 베인앤드컴퍼니는 1973년 미국 보스턴에서 설립된 Bain & Company는 전 세계 37개국 58개 사무소를 운영하고 있는 세 계적인 전략 컨설팅 회사이다. 세계 유수의 대기업, 금융기관, 공 공기관, 사모펀드 등을 대상으로 M&A, 운영 효율성, 소비재 및 유통, 마케팅, 디지털 혁신 및 전략, 기술, 어드벤스드 애널리틱스 등 다양한 주제에 대한 자문을 제공한다. 한국에서는 1991년 서 울 사무소를 개설한 이래 다양한 국내외 기관을 대상으로 전략 프 로젝트를 수행해 왔다. 특히 ‘성공보수’를 업계 최초로 도입하는 등 철저한 성과주의 컨설팅을 지향하는 것으로 유명하며, 베인 고 객사들은 일반 주식시장 대비 4배 높은 성과를 내고 있다. 자세한 내용은 홈페이지(www.bain.com / Twitter @BainAlerts)에서 확 인 가능하다.