(주)한빛그룹 무궁화반점 장혁진 대표이사 “지속 가능한 중식의 표준을 세우다, 숫자로 증명하는 상생의 가치”

외식업의 유행은 계절보다 빠르게 변하고, 수많은 브랜드가 혜성처럼 나타났다가 이내 사라지곤 한다. 특히 진입 장벽이 낮으면서도 전문성을 유지하기 어려운 중식 분야에서 ‘지속 가능성’을 논하기란 결코 쉬운 일이 아니다. (주)한빛그룹 무궁화반점의 장혁진 대표는 화려한 마케팅이나 무리한 세 확장 대신, ‘시스템화’와 ‘손익표’라는 본질에 집중하며 중식 프랜차이즈의 새로운 이정표를 제시하고 있다. 단순히 매장 수를 늘리는 양적 성장이 아니라, 10년 뒤에도 그 자리에서 변함없이 고객을 맞이하는 브랜드를 만들기 위해 오늘도 전국 곳곳의 현장을 누비는 장 대표를 만났다.

(주)한빛 무궁화반점은 대한민국 외식 시장에서 가장 대중적이면서도 운영하기 까다로운 업종으로 꼽히는 중식을 전문으로 하는 프랜차이즈 브랜드다. 장혁진 대표는 기업의 성과를 단순히 가맹점의 숫자나 외형적인 매출 규모로만 판단하지 않는다. 그가 정의하는 진정한 기업의 성장은 ‘얼마나 안정적으로 시스템을 구축했는가’에 달려 있다. 무궁화반점은 트렌드에 민감한 일회성 퓨전 메뉴보다는 짬뽕과 짜장이라는 중식의 가장 기본이 되는 메뉴에 역량을 집중해 왔다. 이는 화려한 콘셉트로 시선을 끄는 것보다, 고객이 전국 어디서나, 혹은 새벽 늦은 시간이나 바쁜 점심시간 등 어느 시각에 방문하더라도 동일한 품질의 맛을 경험할 수 있어야 한다는 본질적인 철학에서 출발한 전략이다. 이러한 ‘맛의 일관성’이야말로 프랜차이즈가 고객에게 줄 수 있는 최고의 서비스이자 신뢰라는 믿음 때문이다.

이러한 철학은 실제 가시적인 성과로 이어지고 있다. 주방장의 개인적인 감이나 당일 컨디션에 의존하던 기존 중식당의 관행을 깨고 도입한 정량 계량 시스템, 복잡하고 위험한 조리 공정의 단순화, 그리고 본사의 강력한 매입 능력을 바탕으로 한 안정적인 물류 구조 구축은 가맹점주의 심리적·육체적 운영 부담을 획기적으로 낮추는 결과를 가져왔다. 이는 결과적으로 프랜차이즈의 건전성과 생존력을 상징하는 ‘낮은 폐점률’과 ‘높은 재계약률’이라는 지표로 나타나고 있으며, 본사와 가맹점이 서로에 대한 신뢰를 바탕으로 함께 성장할 수 있는 튼튼한 토대가 되었다. 장 대표는 눈앞의 무리한 확장보다는 100개 체인점 이후에도 흔들리지 않는 견고한 브랜드 구조를 완성하는 것을 현재의 최우선 계획으로 삼고, 기본기를 다지는 내실 경영에 매진하고 있다.

젊은 경영자인 장 대표가 최근 가장 깊게 몰입하고 있는 화두는 단연 ‘지속 가능성’이다. 그는 외식업에서 단기적인 매출 상승보다 훨씬 중요한 것은 원가, 인건비, 물류비, 그리고 갈수록 높아지는 배달 수수료와 같은 구조적 요소가 급변하는 시장 환경에서 어떻게 버텨내느냐라고 강조한다. 그는 새로운 신메뉴 개발에 골몰하기보다 가맹점 개별 매장의 손익표를 더 세심하게 들여다보고, 공격적인 홍보 마케팅보다는 발생 가능한 리스크를 선제적으로 점검하는 데 더 많은 시간을 할애한다.

“지금 당장 잘 되는가보다 이 구조가 3년 뒤, 혹은 10년 뒤에도 시장에서 살아남을 수 있는가”를 스스로에게 끊임없이 자문하며 브랜드의 생존력을 높이는 데 집중하는 이유다. 이는 단순히 사업의 성공을 넘어, 브랜드와 운명을 같이하는 수많은 점주들의 생계와 미래를 책임지겠다는 경영자로서의 무거운 책임감이 투영된 행보이기도 하다.

‘맛의 과학화’, 중식의 한계를 넘어 시스템으로 승부하다

장혁진 대표가 수많은 외식 업종 중에서도 중식 분야를 선택한 이유는 명확하다. 중식은 한국 외식 문화에서 가장 안정적인 수요를 자랑하는 업종이지만, 동시에 조리의 난도가 높고 주방장의 숙련도나 이직 여부에 따라 맛의 편차가 커서 시스템화하기 가장 어려운 분야이기도 하기 때문이다. 그는 이 ‘어려움’을 곧 ‘기회’로 보았다. 누구나 쉽게 뛰어들 수 있지만, 아무나 전문적으로 오래 운영하기 힘든 중식의 특징을 역이용하여 완벽한 매뉴얼화를 실현한다면 시장에서 독보적인 경쟁력을 확보할 수 있을 것이라 확신했다. 불의 세기나 웍질의 횟수까지도 정형화할 수 있는 시스템을 고민한 끝에 탄생한 것이 지금의 무궁화반점이다.

그가 가장 공을 들인 부분은 주방의 ‘탈(脫)장인화’다. 전통적인 중식당은 소위 ‘주방장’이라 불리는 특정 개인의 감과 경험에 전적으로 의존했으나, 무궁화반점은 이를 철저히 배제하고 정해진 소스와 계량된 식재료를 통해 숙련되지 않은 인력도 교육만 받으면 일정한 맛을 낼 수 있는 조리 시스템을 구축했다. 이는 점주들이 고질적인 인력 수급의 어려움에서 벗어나 매장 관리와 고객 서비스에만 온전히 집중할 수 있는 환경을 조성해 주었으며, 전문 인력 채용에 따르는 인건비 부담을 줄여 운영 효율화를 극대화하는 핵심 동력이 되었다. 주방의 안정은 곧 매장 운영 전체의 안정으로 이어졌고, 이는 점주들의 만족도를 높이는 결정적 계기가 되었다.

이러한 시스템의 효율성은 실제 가맹점의 높은 매출 지표로 여실히 증명되고 있다. 무궁화반점의 고매출 점포들은 특별한 요행이나 일시적인 유행에 기댄 것이 아니라, 철저히 ‘기본’에 충실한 결과물이다. 고객의 대기 시간을 획기적으로 줄이는 빠른 회전율, 주방 동선의 최적화, 메뉴의 집중도 향상, 그리고 1%의 오차도 허용하지 않는 철저한 원가 관리 등 숫자로 설명되는 요소들이 완벽하게 맞아떨어졌기 때문이다. 특히 홀 운영을 기본으로 하되 탄탄한 배달 수요를 확보하고, 상권 특성에 맞춰 24시간 운영 체제를 적절히 결합한 유연한 매장 전략은 불황기에도 수익 구조를 다변화하여 가맹점의 현금 흐름을 원활하게 만드는 데 결정적인 역할을 했다.

감정보다 숫자, 보고서보다 현장을 중시하는 기업 문화

(주)한빛그룹 내부에는 장 대표의 경영관이 고스란히 투영된 독특한 기업 문화가 자리 잡고 있다. 바로 ‘현장 중심’과 ‘숫자 우선’이다. 그는 사무실 책상에 앉아 화려한 미사여구로 꾸며진 보고서를 검토하기보다 직접 가맹점 현장을 방문해 점주와 고객의 생생한 목소리를 듣는 것을 선호한다. 현장의 살아있는 문제를 해결하지 못하는 정책은 결국 현실과 동떨어진 탁상공론에 불과하다는 믿음 때문이다. 또한 모든 의사결정 과정에서 주관적인 감정이나 불확실한 추측을 배제하고, 철저히 축적된 데이터와 숫자를 근거로 한 객관적인 판단을 최우선으로 삼는다. 숫자는 거짓말을 하지 않으며, 문제의 원인과 해결책을 가장 명확하게 보여주는 지표라고 믿기 때문이다.

조직 문화 역시 ‘100% 능력제’를 표방하며 파격적으로 운영된다. 나이나 과거의 경력, 형식적인 직급과 상관없이 오직 실력과 성과로 스스로를 증명하는 인재들이 역량을 마음껏 발휘할 수 있도록 배려하고, 그에 따른 확실한 보상을 제공하는 것이 장 대표의 확고한 인사 원칙이다. 이는 수평적이고 역동적인 조직 분위기를 만드는 원천이 된다. 또한 발생한 문제는 숨기거나 포장하지 않고 투명하게 공유하여 조직 전체가 집단 지성을 통해 함께 해결책을 찾는 건강한 문화를 지향한다. 고객 신뢰를 높이기 위한 노력도 이와 궤를 같이한다. 식재료의 원산지와 엄격한 관리 기준을 숨김없이 공개하고, 고객으로부터 제기되는 클레임을 단순한 불만 처리가 아니라 브랜드의 자산을 더 견고하게 관리하기 위한 소중한 피드백이자 자산으로 간주하여 즉각적인 개선과 시스템 보완에 나선다.

가맹점의 생존이 곧 본사의 존재 이유, 상생의 원칙

장혁진 대표의 경영 원칙 중 가장 핵심이 되는 지점은 바로 ‘상생’이다.

그는 “본사가 일시적으로 큰 이익을 보더라도 점주가 힘들어지는 구조는 절대 만들지 않는다”라는 원칙을 고수하고 있다. 프랜차이즈 사업은 본사 혼자서는 절대 성공할 수 없으며, 가맹점과 본사가 운명을 같이하는 긴밀한 공생 관계라는 점을 그는 누구보다 잘 알고 있기 때문이다. 본사가 우수한 매입 능력을 갖춰 대량 구매를 통해 기업 마진을 확보하는 것은 정당한 경제 활동이지만, 만약 그것이 과도해져 가맹점의 식자재 코스트를 압박하고 결과적으로 점주의 수익성을 위협한다면 그것은 ‘나쁜 프랜차이즈 가맹본부’라는 것이 그의 확고한 소신이다.

따라서 그는 항상 가맹점의 식자재 원가율을 적정 수준으로 유지하기 위해 산지 직거래나 물류 효율화 등 다각적인 방안을 끊임없이 고민하며, 급격한 물가 상승이나 배달 플랫폼의 정책 변화 등 외부 환경 변화에 따른 부담을 본사와 점주가 어떻게 지혜롭게 분담할 것인지를 경영의 최우선 순위에 둔다. 점주가 웃으며 매장을 안정적으로 운영할 수 있어야 본사의 존재 가치도 인정받을 수 있다는 단순하지만 명확한 상생의 논리는 무궁화반점을 지탱하는 가장 큰 힘이자 지속 성장의 원동력이다. 가맹본부가 점주의 손익표를 자신의 일처럼 걱정하고 관리할 때, 브랜드는 비로소 강력한 결속력을 갖게 된다는 믿음이 그를 움직이게 한다.

10년 뒤에도 ‘아직 있는 브랜드’로 남겠다는 소박하고도 원대한 비전

무궁화반점이 추구하는 핵심 가치는 세 가지 키워드로 명확히 요약된다. 바로 ‘정직한 맛’, ‘투명한 구조’, 그리고 ‘함께 살아남는 성장’이다. 장 대표가 그리는 미래 비전은 눈부신 수식어나 거창한 구호로 치장되어 있지 않다. 그의 목표는 단 하나, 10년 뒤에도 고객과 점주들에게 “아직 있는 브랜드”로 굳건히 남아 있는 것이다. 수많은 브랜드가 유행처럼 번졌다가 신기루처럼 사라지는 외식 시장에서, 브랜드가 명멸하지 않고 그 자리에서 변치 않고 존재한다는 것 자체가 가장 강력한 경쟁력이자 신뢰의 증거라고 믿기 때문이다. 10년의 세월은 고객에게는 단골집이라는 추억을, 점주에게는 사업가로서의 자부심을 주는 시간이다.

그는 무궁화반점이 단순히 허기를 채우는 음식점을 넘어, 가맹점주에게는 대를 이어 운영하며 가업으로 물려줄 수 있는 안정적인 삶의 터전을 제공하고, 고객에게는 언제 어느 지점을 찾아도 변치 않는 맛의 즐거움을 주는 든든한 동반자가 되기를 희망한다. 거창한 외형 확장 계획이나 매장 수 늘리기라는 숫자의 함정에 빠지기보다 내실을 다지는 시스템 구축과 손익 관리에 집중하는 이유도 바로 여기에 있다. 100개, 200개라는 상징적인 숫자보다 더 중요한 것은, 그 숫자 속에 담긴 매장 하나하나가 각자의 지역 사회에서 건강하게 생존하여 사랑받는 것이다.

“진정한 프랜차이즈의 가치는 점주의 성공에서 나온다”라고 말하는 장혁진 대표. 숫자로 증명하고 현장으로 실천하는 그의 리더십 아래, 무궁화반점은 오늘도 중식 프랜차이즈의 새로운 표준을 세우며 역사를 써 내려가고 있다.